О том, почему банкротство – это, возможно, новая жизнь, а не ликвидация компании, как думают многие, о том, как команде нашего героя, участвуя в антикризисном управлении компании клиента, удалось урегулировать задолженность на сумму более 75 миллиардов рублей, узнаем, как в его жизни появилась юриспруденция, а также почему в этом бизнесе не обойтись без честного купеческого. «ЭГОИСТ» пригласил в гости одного из самых успешных юристов в СЗФО России в сфере правовой защиты бизнеса, разрешении комплексных экономических споров и корпоративных конфликтов, адвоката, руководителя направления по антикризисному управлению банкротства ООО «Некстонс СТП» (Санкт-Петербург) Арутюна Саркисяна.
Арутюн Вагеевич, вы окончили магистратуру юридического факультета СПбГУ, магистр права и докторант немецкого университета, имеете успешную практику в России и Санкт-Петербурге, в частности. Как вы пришли в юриспруденцию и как в вашей жизни появился Гамбургский университет (Universität Hamburg), один из крупнейших академических центров Германии?
Арутюн Саркисян. Вы знаете, я из семьи врачей, и большую часть детства мечтал стать оперирующим хирургом. Но потом понял, что не могу переносить вида крови, пульсирующих органов, не смогу перенести возможную смерть пациента, потому что это самая большая потеря для врача. И, вы знаете, в юриспруденции я увидел для себя альтернативу, потому что и врачи, и настоящие юристы (во всяком случае адвокаты, которые «на передовой») в судах и конфликтах помогают людям. Соответственно, я постарался выбрать такую профессию, чтобы, помогать людям, при этом не принимать неизбежные врачебные риски.
Так в моей жизни появился юридический факультет СПбГУ, где я провел первые шесть лет своей академической жизни. Кто-то говорит, что это результат старания и терпения, но я считаю это большой удачей. Параллельно на юридическом факультете была замечательная программа для тех, кто хочет получить второе образование за рубежом в рамках академических обменов. И в рамках этой программы был курс «Международное экономическое право». Можно было, отучившись год в России, сдать экзамены, пройти конкурс и получить возможность учиться в магистратуре в Германии за счет бюджета. Таким образом, на втором курсе бакалавриата я прошел этот курс и получил шанс попасть в будущем в Гамбургский университет. Спустя пять лет, я сдал экзамены и поехал уже в сам Гамбург, чтобы продолжить работу над магистерской, а затем уже и докторской диссертациями. Там я успешно защитил магистерскую диссертацию, даже успел написать докторскую диссертацию по немецкому праву, более того, я получил все необходимые согласования для предзащиты, но в связи с событиями 2022 года эти вопросы пока приостановлены до лучших времен.
Таким образом, в юридическую профессию я пришел, выбирая между врачом-хирургом и юристом-адвокатом, а в Германию, в немецкий вуз, меня привела международная академическая служба обменов DAAD.
В одном из своих интервью Бизнес ФМ Санкт-Петербург, вы сказали, что все больше ваша работа «… становится связана не столько с самими процедурами банкротства, сколько именно с работой полноценного антикризисного управления в компаниях, которые не собираются уходить в процедуру банкротства, а которым нужно именно эффективно построить внутреннюю работу – это работа на уровне топ-менеджмента и рядом с топ-менеджментом: либо участие в советах директоров, либо участие в наблюдательных советах, то есть участие в полноценном управлении живыми компаниями». Я попросил бы вас более подробно об этом рассказать, особенно, как вы видите «участие в полноценном управлении».
А.С. В экономике и бизнесе регулярно случаются кризисы – это естественный процесс. Компаниям необходимо к этому адаптироваться и строить долгосрочные стратегии, в которых должны быть предусмотрены и минимизированы как позитивные, так и негативные сценарии. И в рамках этих стратегий у компаний возникает потребность в антикризисных специалистах, которые могут работать в условиях трансформационных изменений. К сожалению, у нас в российском законодательстве, нет «живых» восстановительных реабилитационных процедур. То есть, у нас формально есть финансовое оздоровление, внешнее управление, но фактически всё это не работает. Если компания попадает в банкротство, то это означает, что, скорее всего, она будет ликвидирована, ее имущество будет продано и, дай Бог, чтобы кто-то из кредиторов получил хоть что-нибудь. И на этом все — юридическая «смерть».
В какой-то момент у бизнеса возник обоснованный запрос на то, чтобы несмотря на все сложности, связанные с санкциями, не «хоронить» компанию, а постараться предвосхитить и преодолеть текущий кризис. Западные компании в России в принципе ранее не сталкивались с реальными проблемами. Они привыкли комфортно и спокойно работать, имея за плечами заводские мощности международных гигантов – материнский компаний, продавать, например, свои турбины, запчасти, и все что угодно на российском рынке, зарабатывать деньги, платить налоги и хорошие зарплаты, и до полноценного кризиса в прежние времена не доходило. А когда такие проблемы случились, оказалось, что в принципе никто не умеет с ними справляться, поскольку не выработаны соответствующие антикризисные компетенции.
Но вы говорили о «полноценном управлении живыми компаниями»
А.С. Да, я имел ввиду участие в антикризисном управлении компаниями (в том числе иностранными «дочками») в составе команды привлеченных специалистов или в более тесной «сцепке», как говорят альпинисты. Внутри компании должен быть кто-то, у кого достаточно широкий фокус и необходимая юридическая, экономическая и финансовая экспертиза. Мы работаем с разными клиентами либо на основании договора об оказании услуг, либо по договору об управлении, либо на основании решения собственников в зависимости от задачи также можем входить в совещательные или коллегиальные органы управления. При определенных обстоятельствах клиент также может поменять ключевой менеджмент компании, чтобы пригласить действительно полноценную команду для спасения предприятия.
Получается, вы не ограничиваетесь правом совещательного голоса?
А.С. Повторюсь — в зависимости от потребностей и задач клиента. Некоторые клиенты просто говорят, что нужен хороший совет человека, который будет внутри команды, внутри компании, который будет относиться к этой компании как к своей, который будет радеть за эту компанию, и он сможет в рамках задачи применить свою судебную, финансовую или антикризисную экспертизу. Есть те, кто за рулем автомобиля, но они не могут его завести, они не могут на нем ехать. Они говорят: мы отдаем ключи, но машина должна поехать. Собственник хочет спасти компанию, но не знает, как это сделать. Мы зачастую беремся «вытащить» компанию. И здесь необходим план антикризисного управления: обосновать собственнику, почему, например, определенные затраты лучше сократить, а какие-то, наоборот, лучше нарастить, какие кадровые перестановки сделать, как изменить маркетинговую стратегию, какие контракты с заказчиками поддержать, а какие – прекратить, чтобы в итоге спасти компанию или хотя бы какую-то ее часть, отделить мертвое от живого.
Значит, что круг ваших компетенций для решения подобных задач должен выходить далеко за пределы юриспруденции.
А.С. Юриспруденция здесь дает критическое мышление и привносит опыт публичных выступлений, потому что хороший юрист-судебник в среднем в год имеет порядка тысячи заседаний. Но это база. Дальше уже идет надстройка экономическая и финансовая. Потому, что решаются задачи не только юридические, но и вопросы экономики, управления предприятием, структурирования финансовых потоков, оптимизации затрат, взаимодействия с государственными органами, вопросы стратегического планирования, вопросы управления изменениями и пр.
Вам необходимо понимать, куда компания должна пойти с точки зрения своего продукта, с точки зрения своего потребителя и в принципе своего жизненного цикла – это компания на века или это проектная компания, это что-то уже «мертвое» или это еще что-то «живое», то, что можно попытаться спасти. Поэтому здесь я абсолютно согласен – это вопрос комплексной компетенции и эту компетенцию последние несколько лет мы активно и успешно развиваем. Наш полноценный антикризис начался где-то с 2020-2021 года. До этого были в основном ликвидационные процедуры банкротства. Сейчас на первое место встало антикризисное управление и конфликт-менеджмент.
Банкротство – это крах, неудача собственников кампании и ее топ-менеджмента или все же очищение и шаг по новой дороге, но к прежней цели? К примеру, действующий Президент США Дональд Трамп в период с 1991 по 2009 годы шесть раз проходил через процедуру банкротства. Но, судя по его положению и статусу сегодня, банкротство его компаний лично ему не помешало. А может быть, наоборот, помогло? Какова ваша оценка этого состояния – банкротство?
А.С. Как я уже говорил, наша судебная практика не предусматривает реально действующих процедур финансового оздоровления и внешнего управления. В законе есть процедуры, которые позволяют должнику «выплыть». И в этом смысле банкротство – это юридическая смерть. То есть компания, которая подала на банкротство, либо которую намеренно банкротит кредитор, она с высокой степенью вероятности будет ликвидирована. Но я придерживаюсь мнения, что банкротство – это жизнь. Потому что много предпринимателей спасали свои компании, выкупали свои же активы на торгах, подписывали с кредиторами мировые соглашения, отбивались от претензий кредиторов по субсидиарной ответственности и убыткам, отбивались от уголовных дел, и потом снова открывали бизнесы и развивались. Это как игрушка-неваляшка, – символ упрямства и устойчивого равновесия, как ее ни качнешь, все равно вернется и придет в состояние баланса.
Банкротства не стоит бояться. Это процедура, имеющая свой порядок и своих игроков. Оно сопряжено с определённым шумом, рисками и негативными эмоциями, но конце концов, это все заканчивается. И для тех, кто добросовестно использует этот инструмент, оно заканчивается позитивно.
Таким образом, мы можем сказать, вы и ваша команда обладаете определенными необходимыми навыками и опытом для того, чтобы банкротство стало началом нового пути, продолжением жизни компании? Разумеется, при определенных условиях. Я понимаю, что спасти можно не каждого пациента.
А.С. Я здесь отвечу уже не как юрист, а как специалист с более широким фокусом. Задача в широком смысле – «спасти пациента». И зачастую спасение пациента – это не написать ему какую-то юридическую бумагу, сходить в судебный процесс или дать правовую консультацию. Речь идет о том, чтобы реально помочь ему добрым словом или добрым делом. Поэтому наша задача, в первую очередь, помогать людям. И если банкротство – это путь к решению проблемы, тогда мы можем предложить клиенту такое решение, но, если это не так, мы честно ему об этом скажем.
Мы всегда считаем, что человек на первом месте. Например, мы для себя выработали такой стандарт – в банкротстве вся задолженность по работникам должна быть урегулирована, и все долги по налогам должны быть заплачены. Не нужно относиться к банкротству как к способу обмануть своих кредиторов. Это способ сказать, что у тебя есть проблемы, тебе плохо. И насколько возможно сделать это открыто, и дальше попытаться с кредиторами договориться. Как у Островского в пьесе «Банкрут или Свои люди — сочтемся», хотя бы 10 копеек с рубля, но договориться. И я скажу, что этот подход абсолютно работает. Да, первое время (обычно это 6-8 месяцев) есть избыток негативных эмоций. Но для тех, кто выбрал для себя путь решения проблемы, кто готов держать свое честное купеческое слово, мы помогаем справиться с ситуацией.
Кстати, насколько законодательство Российской федерации в части банкротства и ответственности собственника компании, его основные принципы и подходы отличаются от законодательства, к примеру, той же Германии?
А.С. Россия с точки зрения законодательства о банкротстве и практики его применения, на самом деле, за последние 10 лет прошла путь гораздо больший, чем другие юрисдикции за десятки лет. Наше законодательство о банкротстве является одним из самых развитых в цивилизованном мире, именно с точки зрения судебной практики.
У нас есть институты понижения требований учредителей, так называемая субординация требований кредиторов, когда учредитель, например, давший взаймы компании, он не может вставать наравне с другими кредиторами. У нас есть институт материальной консолидации, когда суд говорит: вы знаете, связанные компании должника должны тоже отвечать субсидиарно по его обязательствам перед кредиторами. Если должник что-то записал на гражданскую супругу, любовницу или изначально на какого-то субъекта, даже формально не связанного с собой, на это имущество все равно можно обратить взыскание в рамках субсидиарной ответственности. И это только локальные примеры.
Вопросы разграничения убытков и субсидиарной ответственности, вопрос того, насколько суды глубоко подходят к распариванию цепочек сделок – у нас судьи в банкротных составах намного более квалифицированы. И, опять же, поскольку у нас есть опыт ведения дела в третейских судах, в том числе за рубежом, я скажу так: наш банкротный состав может дать прикурить практически любому третейскому судье с солидным опытом работы, и с точки зрения работы с материальным правом, и с точки зрения работы с доказательствами и процессом. Поэтому я так отвечу на вопрос: сравнивать можно бесконечно, но мы находимся здесь на передовой.
Еще пример. У нас практически все оцифровано в онлайн с точки зрения процесса общения с судом (подача документов, ознакомление, участие в онлайн-заседаниях). Такой степени оцифровки в той же Германии похвастаться не могут. И я думаю, в ближайшие несколько лет точно не смогут. У нас, в России, можно получить все документы по делу, все судебные акты за десятки лет и, соответственно, обобщить судебную практику. В Германии такой степени автоматизации, в том числе с точки зрения судебной практики, попросту нет.
Но при этом, вы говорите, что в России банкротство – это, чаще всего, «смерть» компании.
А.С. Да, потому что, надо, чтобы законодатель поменял подход и дал возможность реально заниматься восстановительными процедурами, поощрял, в том числе, финансовыми стимулами восстанавливать платежеспособность должника. К великому сожалению, 95% арбитражных управляющих, не имеют достаточной квалификации, чтобы заниматься антикризисным управлением. Очень важен вопрос превентивности, потому что компания, которая оказалась в проблемной ситуации, она зачастую пытается сама себя лечить, а не ходить к врачу. А врачей, которые лечат компании на добанкротной стадии, их очень мало. И если вы приглашаете профессионального арбитражного управляющего, который знает одно слово «конкурсное производство», он вас будет склонять к банкротству. Но если вы приглашаете профессионального консультанта, который занимается антикризисным управлением, понятно, он будет пытаться спасать компанию, потому что у него другой фокус, другая задача, другая компетенция.
Арутюн Вагеевич, за годы юридической практики, вы сталкивались со множеством дел и непростых задач, но все же, какой кейс или несколько кейсов вы на данный момент считаете самими яркими и успешными в своей практике? Какие направления для вас наиболее интересны с профессиональной точки зрения?
А.С. Самый чувствительный вопрос для адвоката, поскольку практически все кейсы связаны с необходимостью сохранения адвокатской тайны. Но, у нас есть кейсы, о которых можно говорить, они есть в публичном доступе и есть согласие со стороны клиента на их разглашение. Например, два достаточно крупных проекта по юридической помощи в урегулировании с кредиторами отдельных обязательств в отношении группы компании «Siemens» в России. Первый кейс связан с работой проектной компании «Siemens Gamesa» – это ветряные парки. «Siemens Gamesa» – проектная компания, которая под ключ делала для итальянского заказчика «Enel» два ветряных парка – «Кольская ВЭС» и «Азовская ВЭС». На начало 2022 года один из ветропарков «Азовской ВЭС» был в стадии полной готовности, уже на стадии эксплуатации, а «Кольская ВЭС» еще не была введена в эксплуатацию, так как там еще строительно-монтажные работы на 15% не были завершены.
В этом проекте нашей команде удалось добиться урегулирования задолженности с кредиторами на сумму порядка 23 миллиардов рублей. Мы добились того, чтобы эту задолженность урегулировать с основным заказчиком, погасить все долги по зарплате, по налогам, рассчитаться практически со всеми российскими кредиторами и поддерживать сервис в отношении станции «Азовская ВЭС» до тех пор, пока это было возможно и потом проект полностью передан клиенту. По «Кольская ВЭС», все материалы, все запасные части, которые были на территории России, все, что было, оно было передано заказчику, что позволило заказчику уже самому достроить станцию и ввести ее в эксплуатацию. «Кольская ВЭС» — самая крупная в мире ветряная станция в Заполярье. Для нас это проект, которым мы гордимся.
Второй кейс – это работа с концерном «Siemens Energy», самой крупной сименсовской компанией в России. Общая сумма долгов составляла порядка 55 миллиардов рублей. Нам удалось помочь коллегам из них урегулировать более 53,5 миллиарда. Была полностью закрыта задолженность перед персоналом, а это порядка 300 человек, и почти семьсот миллионов рублей было заплачено в бюджет страны. Причем этих денег на счетах не было, нужно было взыскивать дебиторскую задолженность, договориться с заказчиками на скидки, извиняться там, где нужно, а там, где не нужно упрямо настаивать на своей позиции. И благодаря, в том числе, работе нашей профессиональной команды менее чем за год удалось практически со всеми ключевыми заказчиками договориться, сохранить лицо, и закрыть большинство проблем. Конечно, такое мирное урегулирование было бы невозможным и без важной поддержки со стороны российских компаний – клиентов, поскольку для танго всегда нужно двое.
Невольно возникает вопрос, вам еще интересны клиенты, оборот которых меньше 10-20 миллиардов?
А.С. У нас нет короны на голове. Нужно четко понимать, зачем ты это делаешь. Есть работа, которую делаешь для денег, есть работа, которую делаешь для общества, есть работа, которую делаешь для кармы. Мы не гнушаемся любой интересной работой. Цифры не главное. Конечно, когда за это платят, и когда там много нулей, когда мы консультируем большой действующий бизнес, когда можно выйти на ринг и в первых раундах отправить оппонента в нокаут – это интересно, это наполняет. Главное, это понимать, для чего ты это делаешь. Что полезного, правильного, светлого и хорошего может принести твоя работа. Поэтому мы беремся и за такие дела, где речь может идти и о социальной ответственности, а не о прямом заработке. Поэтому нам всегда интересно, где мы видим результат.
В ходе нашего интервью, вы очень эффектно и красиво сравниваете свою работу, как юриста с работой врачей, тех, кто спасает, тех, кто продолжает жизнь, то есть несут позитивное в общество, и это всегда, конечно, очень приятно. Я знаю, что вы большой любитель горного трекинга. Что удалось увидеть в этом году? Что вас наиболее впечатлило, оставило яркие воспоминания?
А.С. У меня сбылась моя мечта детства. Мы практически год готовились к Латинской Америке. И, наконец-то нашли время и были на трекинге в Южной Америке: Чилийская Патагония и Аргентинская Патагония. Это более десятка разных маршрутов, начиная от обычных трекингов, и заканчивая плаванием с китами на каяках на Огненной Земле, вылазки в Пуэрто-Наталес, Пунтаренас, Эль-Чалтен, Эль-Калафате, треккинг на гору Фицрой. Правда на саму гору подняться не удалось, но трекинг до базового лагеря мы осилили. Прекрасная Мендоса с ее винодельными, водопады Игуасу, там, где нужно к ним подобраться, чтобы водопад тебя омыл с головы до ног. Вот такую детскую мечту мне удалось реализовать, чего я и Вам желаю.
Можно немного о вашей семье?
А.С. Вы знаете, у адвокатов моей специализации не принято распространяться о семье. Достаточно того, что семья есть, я ее очень люблю и оберегаю. И считаю, что это единственное, для чего стоит жить и работать. Потому что это место, где вас примут всегда. Будете вы победителем или побежденным, со щитом или на щите, вас там примут таким, какой вы есть, помогут, подскажут, выслушают. Когда надо, помолчат, когда надо, дадут дельный совет.
Андрей Новиков
